I denne bloggposten går vi innpå to forskjellige, men vanlige tilnærminger til medarbeidere i organisasjoner: prestasjonsorienterte og læringsorienterte kulturer.
Jeg leste for litt siden et intervju i DN med skuespiller Ingrid Bolsø Berdal. Hun sier:
— Hvis det er kjefting og redsel i rommet hvordan skal man da klare å spille? Jeg er god når jeg tør å la ting skje, tør være fri og la øyeblikket leve på sitt vis. Da kan jeg ikke være redd for å få kjeft. (DN, 3.10.16).
Det er akkurat slik det er med de fleste av oss. Jeg har det slik. Andre har det slik. Jeg leverer mye bedre når jeg tør være fri. Vi er med andre skrudd sammen slik at vi klarer å gi kraft til hverandre, og på det beste når vi tør være fri.
Er kontinuerlig måling av medarbeidere smart?
Bedrifter som er forankret i prestasjonskultur er det mange av og det blir stadig flere. Paradoksalt nok. Det innføres og etableres fordi lederne vil ha bedre resultater, og selv har krav om å levere bedre resultater. Og det etableres fordi flere har lest og hørt og lært at måling av medarbeidere er smart. Og, det stemmer at noen typer medarbeidere som jobber etter konkrete mål gjør det bedre enn samme typen medarbeidere som ikke har målorienteringen.
Det å arbeide etter mål og å jobbe i prestasjonskulturer - er imidlertid to forskjellige tilnærminger. Stress sees ofte i prestasjonskulturer. Har du tenkt på at mennesker som stadig blir avkrevd å bli bedre, utsettes for en fullstendig annen innfallsvinkel enn kulturer som spiller hverandre gode? Begrepet kultur handler om en felles opplevelse av hvordan vi bør tenke og hvordan vi bør handle. Men mens prestasjonskultur høres flott ut for ledere og frontfigurer, fordi ideen høres bra og effektiv ut, appellerer læringskulturer til noe mer positivt hos oss mennesker; nemlig hva som gjør livet til den enkelte verdt å leve. Og den tilnærmingen gir mer varig energi også for bedriftene.
Mål – eller fokusere på selve prosessen for å nå målene?
Prestasjonskulturer skal realisere høye mål. Mål for styret, lederne og eierne. Det er ikke gitt at samfunnet og medarbeiderne som presterer egentlig er tjent med å prestere og nå resultater på den måten. I lærende organisasjoner eller læringskulturer, derimot, er man fremdeles opptatt av å nå mål, men fokuset er vel så mye prosessen for å nå målene.
Det utvikles tillit, godt samarbeid, involvering, inkludering, samspill og det øker sannsynligheten for at bedriften lykkes. I læringskulturer kommer man i kontakt med individer og team som ønsker å lære, utvikle seg, levere, prestere og som blomstrer når de kjenner kontakten med nettopp dette. Det bygger tillit, samarbeid og sosial kapital. Det gir et lærende miljø med bedre flyt av kunnskap som igjen gir evne til å utvikle seg, og til raskt å ta i bruk og utvikle nye metoder og ny teknologi. Det oppstår en gruppedynamikk som kan bidra til at enkeltmedlemmer vokser. At mennesker blir den beste utgaven av seg selv, og at det igjen kobles sammen til en kultur i en organisasjon der menneskene sammen leverer resultater. Og gjør det igjen og igjen.
Selvledelse: Ta ansvar for egen utvikling
Selvledelse er en av "hemmelighetene" med dette, såkalt empowerment (bemyndiggjørelse). Det er både en organisatorisk verdi og en egenverdi å få medarbeidere til å lede seg selv. Og ta ansvar for egen utvikling. Man utvikler en evne til å tåle at det blir stilt spørsmål med styrke, mål, bidrag, kartlegging av hindringer og trening i å ha evne til å løfte blikket samtidig som man leverer. I slike kulturer ligger tillit i bunn og underveis, medarbeidere inspirerer og motiverer hverandre og de er ofte på mange områder bedre enn lederen i oppgaveutførelsen. Lederen på sin side, navigerer i akkurat dette landskapet og er god på koblinger, observasjoner, analyser, oversikt, utsyn, kommunikasjon og iverksettelse.
Trivsel og motivasjon
I prestasjonskulturer hevdes det at medarbeidere vil føle trivsel når mål nås. Men positiv psykologi hevder at rekkefølgen er feil. Først må medarbeidere trives, deretter er det gøy, energigivende og også viktig for medarbeiderne selv å nå mål. Akkurat som med skuespilleren. Så hvorfor forstår ikke alle ledere dette? Mitt svar: Fordi ledere i all hovedsak er drevet av forskjellige motivasjoner og grunnholdninger for å nå mål.
Det vanligste er at ledere er motivert av enten penger og makt, karriere - eller et kall og sterkt ønske om å få til noe. Sistnevnte handler om å få til noe større enn seg selv. Det kan gi varig mening og dyp glede. Men ikke alle som jages av penger og karriere, kanskje sjelden noen, forstår dybden av empowerment og hvilke krefter som settes i sving i lærende kulturer. Ledere bør i mye større grad utfordres til å forstå og lære om læringskulturer.
Det handler i all enkelthet om at medarbeidere vil både prestere - og samtidig ha et godt liv generelt. Det er ikke vanskeligere enn at det er begynnelsen.
Jeg har skrevet litt om dette i «Lederlegitimitet. En eksplorativ studie» (Bulukin, Kristijane Cook, 2005. (Nå Hvaal, Kristijane Cook)). Mekanismene jeg der skriver om er de samme som i empowerment og læringskulturer. Og læringskulturer har vist seg å ha god effekt. Det er imidlertid viktig å være klar over forskjellene i fenomenene. Målstyring er viktig.
Bidrar til at flinke folk blir værende
Prestasjonskulturer gavner tilsynelatende lederne og muligens eierne. Det er kortvarig, fordi det er en autoritær dimensjon over lederskapet mer enn autoritet til å lede. Forskjellen er stor. Det er autoritet til å lede som bidrar til at flinke folk blir værende og løfter organisasjonen, og at man i tillegg leverer over tid. Og det er også lærende kulturer som mestrer å utvikle seg i takt med annen utvikling som for eksempel teknologisk utvikling og digitalisering.
Det blir en tilpasning i og til de beste løsningene mer enn prestasjoner på noe avtalt. Digitalisering handler om å utnytte mulighetsrommet som teknologien gir, til å skape nye brukeropplevelser og nye forretningsmodeller. For eksempel er ikke Über og Airbnb bygget på revolusjonerende ny teknologi, men på at nye forretningsmodeller ble skapt gjennom at vi nå er på nett hele tiden. Digitalisering trenger ikke være «rocket science», men det krever at vi tenker nytt. Det legger lærende organisasjoner grunnlaget for.